为什么聪明人会有糟糕的想法

by Paul Graham

这个夏天，我们和一些朋友将进行一项实验，为众多新兴创业公司提供种子资金支持。之所以称之为实验，是因为我们打算资助那些比大多数投资者更年轻的创业者。正因为如此，我们选择在夏季开展此项活动，以便大学生也能参与其中。

从谷歌和雅虎的成功案例中，我们了解到研究生能够创建成功的创业项目。同时，根据我们的经验，某些本科生的能力不亚于大多数研究生。创业者所接受的年龄阈值一直在缓慢下降。我们正在尝试找到这一年龄下限。

目前，报名截止期已经结束，我们正对227份提交的申请进行筛选。最初，我们预期将这些申请分为两类：有前途和无前途。然而，我们很快意识到我们需要增设第三类：那些具有潜力但提出了无前途想法的申请者。

艺术阶段

这本是可以预见的。对于一个创业团队来说，经历一次失败的尝试然后才明白创业必须创造出人们愿意购买的产品，这是很正常的。实际上，我们亲身经历了这一过程。

Viaweb 并不是我和罗伯特·莫里斯的首个创业项目。1995 年 1 月，我们和几位朋友成立了名为 Artix 的公司，计划将艺术画廊引入网络世界。但现在回头看，我们如何会花费时间在这样一个愚蠢的想法上令我困惑不解。即使到了十年后的今天，画廊对于网络化仍不甚热情。他们并不希望自己的藏品就像古董店那样，任何随机来访的人都能看见。

此外，艺术经销商可能是这个星球上对技术最抗拒的一群人。他们并非在艰难选择科学事业和艺术行业之间做出了决定。在我们向他们展示互联网的好处之前，大部分人都未曾接触过互联网。有的人甚至连电脑都没有。将这种情况形容为“难以销售”都不足以形容其困难程度；我们甚至不得不免费为他们建设网站，然而即便如此，说服他们接受这种做法仍然困难重重。

我们逐渐意识到，与其为那些不需要网站的人强行制作网站，不如为真正需要网站的人提供服务。实际上，我们决定开发一款软件，让那些需要网站的人自己来创建。因此，我们放弃了 Artix，成立了 Viaweb 公司，致力于为在线商店的建设提供软件支持。这次我们终于取得了成功。

在这点上，我们并不是唯一经历过初创挫折的团队。微软也不是保罗·艾伦和比尔·盖茨最初的创业尝试。他们的第一次创业叫做 Traf-o-data，这家公司并没有如同微软那样成功。

为罗伯特说句话，他原本对 Artix 并不抱太大希望，是我拉他一起摸索的。[3] 但事实上，也有那么几次，他对此抱有希望。如果我们那时的 29 岁和30岁，都能对这样一个显而易见的愚笨主意热血沸腾，那么现在遇到一些21岁或22岁的年轻黑客，向我们展示他们那些几乎不可能盈利的创意时，我们也就不该感到惊奇了。

静物效应背后的原因

为何如此？为何聪明的程序员往往萌生出失败的商业构想？

以我们的案例为例。一个重要原因是，那只是我们头脑中初现的想法而已。那时我正试图在纽约以艺术家的身份挨饿（其实挨饿倒是挺容易的），反正也在画廊里溜达。当我开始接触互联网，自然而然地想到将二者结合。为画廊建设网站——就是这么回事！

如果你计划投入几年时间在某事上，人们本该至少花几天来周详考虑各种方案，而不是草率地选择第一个浮现的想法。至少，这是人们的普遍期待。但现实并非如此。绘制静物时，这种问题尤为常见。你随意在桌上摆满物品，也许会花五到十分钟调整它们，试图让画面看起来更有趣。但是，渴望开始作画的心情让这短短的十分钟显得无比漫长。于是，你便开始了作画。三天后，你在作品前苦苦挣扎了二十个小时，却发现自己当初搭建的画面又笨拙又乏味，这时后悔已经来不及了。

这个问题的一部分原因在于，宏大的项目往往是从微小的构想中逐步成长起来的。你原本只是想利用闲暇时间快速勾勒一张静物画，结果几天后你发现自己还在为它操劳。记得有一次，我仅用四分钟布置了一个静物场景，最后却花了一个月的时间完成了它的三个不同版本。无论是一天、一周还是一个月，我都觉得自己已经投入太多，以至于无法去做出改变。

于是，糟糕的想法根源于所谓的静物效应：你偶然想到一个想法，便全身心投入其中，随着时间的推移（无论是一天、一周还是一个月），你会感觉自己已经投入了太多努力，仿佛这就是正确的选择。

那怎样才能打破这一困境呢？我认为我们不应该放弃深入探索一个想法，这本身是件好事。解决之道在于另一个层面：明白花时间投入到某件事情上，并不代表它就有价值。

这在选择名称时尤为明显。Viaweb 最初被命名为 Webgen，后来我们发现已有其他产品使用了这个名字。我们对原名情有独钟，甚至提出愿意出让公司 5% 的股份以换取使用权。但对方拒绝了，我们只能重新思考另一个名称。结果我们选择了 Viaweb，一开始对它并不情愿，感觉就像突然换了个新妈妈一样。但仅仅三天后，我们就对它爱不释手，而 Webgen 在我们心中则变得陈旧无趣。

如果连改个名字都觉得困难重重，想象一下彻底放弃一个想法会有多难。一个名字在你脑海中可能只占据一个小小的位置。但是，一个关于公司的想法会深深地编织进你的每个思考过程。因此，你必须有意识地给予其适当的折扣。毫不犹豫地去尝试吧，但也要记得之后用清晨冷静透亮的目光去重新审视你的想法，问问自己：这真的是人们愿意掏钱的东西吗？在我们能创造的所有事物中，这确实是人们最愿意投入的那个吗？

误入歧途

我们在 Artix 的第二个常见错误是误以为将画廊搬到网络上会很酷炫。

我父亲教给我最宝贵的一课来自一句老约克郡的谚语：“哪里有污泥，哪里就有黄铜”，告诉我艰苦的劳动能带来回报。这句话的现实意义在于，受欢迎的工作往往报酬不高，这背后是供需法则在起作用。最典型的例子便是开发编程语言，几乎不会带来任何收入，因为人们对此如此热爱，以至于愿意免费投入。

在启动 Artix 的时候，我对是否全身心投入商业世界还持犹豫态度，希望同时脚踏艺术圈。这是一个巨大的错误。要知道，涉足商业就像是滑翔伞起飞，你不是全力以赴，就是根本不要尝试。特别是对于一家初创公司而言，其核心目标就是赚钱，绝不能心存二心。

这并不意味着你必须从事最让人不齿的工作，比如发送垃圾邮件，或是创建一家唯一目的是进行专利诉讼的公司。我的意思是，如果你打算创立一家将会做些酷炫事务的公司，那么你的首要目标最好是赚钱，顺带能够做到酷炫，而不是先追求酷炫，赚钱只是附加的可能。

要知道，赚钱绝不是件容易的事，不把它作为首要任务，你几乎不可能偶然实现这一目标。

畏惧如鬣狗

回顾 Artix 的时候，我意识到我们犯下了第三个错误：过分谨慎。如果那时有人建议我们涉足电子商务，我们肯定会感到害怕。毕竟，这样一个领域看起来肯定会被那些每家都有五百万风投资金的强大创业公司所主导。相比之下，我们相当自信，在为艺术画廊创建网站这一略显冷门的领域，我们能够占有一席之地。

我们在安全性上过分保守，简直荒谬至极。实际上，那些获得风投资金的创业公司并没有想象中的那么可怕。他们忙于如何花光那些资金去编写软件。1995 年的电子商务行业，如果以新闻稿的数量来衡量，似乎竞争激烈，但如果以软件的实际水平来看，则远非如此。事实上，它从未真正如此。像 Open Market 这样的大公司（愿它们的灵魂安息）不过是披着产品公司外衣的咨询公司，而我们市场端的产品，顶多就是几百行的 Perl 脚本也能实现；实际上，它们很可能是成千上万行的 C++ 或 Java。当我们真正决定跳入电商领域时，我们惊讶地发现，竞争远比我们想象的要简单。

那么，我们为什么会感到害怕呢？我们自认编程能力不错，却在面对一个我们笼统称作“商业”的未知领域时缺乏自信。实际上，所谓的“商业”并不存在。它涵盖了销售、推广、理解客户需求、定价、客户服务、支付账单、收款、公司注册、筹资等方方面面。这些结合在一起的过程，并没有看起来那么困难，因为有些任务（比如筹资和公司注册）无论公司规模大小，都是一次性的麻烦事，而其他任务（如销售和推广）更多地依赖于活力和创意，而非某种特别的培训。

Artix 就像一只鬣狗，因为害怕狮子而满足于食腐生存。但最终发现，那些狮子其实根本无牙，而将画廊搬到线上的业务，几乎不足为道。

面对的老问题

汇总所有这些错误来源，我们构思的公司想法之所以糟糕透顶也就不足为奇了。我们采取了最初的念头行动；我们对投身商业领域持有矛盾心态；我们刻意选择了一个市场竞争少的穷困市场。

在审阅夏季创业者计划的申请中，我注意到了这三种情况的迹象。但最初的念头成为了迄今为止最大的问题。大多数申请的团队都没有静下心来询问：在我们所有可能做的事情中，这个想法真的是最有可能赚钱的吗？

如果他们已经经历了他们的 Artix 阶段，他们就会学会提出这个问题。在得到艺术品经销商的反馈之后，我们已经做好准备了。这一次，我们决定，让我们打造人们真正需要的东西。

仅仅阅读《华尔街日报》一周，就足以让任何人灵光一闪，得到两三个创业想法。文章里满是各种亟待解决的问题。但大多数申请人似乎没有远寻它们的灵感。

我们本以为最受欢迎的提案会是多人在线游戏。实际结果与我们的预期不远：这类提案位居第二。最常见的提案实际上是一些整合了博客、日历、约会网站及 Friendster 的概念。这里或许隐藏着某种待挖掘的新颠覆性应用，但当眼前摆着一系列有价值、尚未解决的问题等待有识之士去发现时，盲目探索这种模糊不清的领域似乎有些本末倒置。为何没人提出一种创新的小额支付方案呢？这可能是个充满挑战的项目，但我难以相信我们已经探索过所有可能的替代方案。毕竟，报章杂志界（确切地说）正迫切寻求一个解决之道。

为什么只有少数申请者真正思考顾客的需求？我认为这个问题，在很大程度上，是因为许多人——尤其是那些刚刚踏入二十岁的年轻人——他们一生都被训练去顺从既定的路径。他们用了 15 至 20 年的时间去解决别人设定的问题。那么，他们又花了多少时间来决定哪些问题值得去解决呢？两三个课程项目上的时间？他们擅长解决问题，却很难独立选择问题。

但我确信，这其实是培训的效果，或者说是因为评分制度。为了使评分高效，每个人都必须解决相同的问题，这就意味着问题必须提前确定下来。若学校能教授学生如何选定问题以及如何解决问题，那将是极好的。但实际上，我并不清楚如何具体实施这样一门课程。

铜锡合金

好消息是，学会如何选择正确的问题是可能的，我的经历就是证明。黑客完全能够学会创造出客户所需的产品。[6]

这种看法颇有争议。有位“创业”领域的专家曾对我说，任何一家初创公司都需要有商业背景的人才，因为只有他们才能真正洞察客户的需求。通过引述他的言论，我可能会与这位先生彻底失和，但我还是要冒这个风险，因为他的电子邮件太好地体现了这种观点了：

只要团队初始阶段就包括至少一名管理层成员，麻省理工学院的衍生创业项目有 80% 的成功率。商业人士扮演着“客户之声”的角色，确保了工程师和产品开发工作的正确方向。

依我看，这种说法纯属无稽之谈。黑客完全能够在不借助商业人士的放大作用下直接听懂客户的需求。拉里·佩奇和谢尔盖·布林都是计算机科学的研究生，按理他们可以被归类为“工程师”。难道你会认为谷歌的成功仅仅是因为有商业人士在他们耳边细语消费者所需吗？在我看来，对谷歌贡献最大的商业人士，恰恰是在谷歌成立初期，不知不觉中把 Altavista 带入死胡同的那些人。

认识到需要弄明白客户需求本身就是一项挑战。但这是一个可以迅速掌握的技能。它就像是看到一个双关图片里隐藏的另一层含义。一旦有人提示你图中既有兔子也有鸭子，你便再也无法忽视它。

和黑客通常所解决的复杂问题相比，满足客户的需求显得相对容易。任何能够编写出优化编译器的人，只要他们愿意将注意力集中到这个问题上，完全有能力设计出一个简洁明了的用户界面。而一旦你将如此强大的智慧运用到那些看似琐碎却能带来利润的问题上，你就能迅速聚集财富。

这正是创业精神的核心：让那些才智过人的创业者们投身于那些看似低于他们才华的任务。大公司尝试聘请最适合某项工作的人选。而创业公司之所以能够胜出，正是因为他们没有这么做——他们招纳了那些智力惊人到足以在大公司从事“研究”的人才，将他们放在解决最直接、最日常的问题上。想象一下，让爱因斯坦去设计冰箱。[7]

如果你想了解人们真正的需要，请阅读戴尔·卡耐基的《如何赢得朋友与影响他人》。[8] 当一个朋友向我推荐这本书时，我几乎不敢相信他是认真的。但他坚称这是本好书，所以我读了，事实证明他是对的。这本书解决了人类经验中最棘手的问题：如何设身处地为他人着想，而不仅仅只考虑自己。

大多数聪明人并不擅长这一点。但是，将这种能力与天生的智慧结合起来，就像是将锡加入到铜中。其结果，铜锡合金，坚硬到好似完全不同的金属一样。

一个不仅知道如何制作，还明白制作什么的黑客，拥有超凡的力量。这不仅仅体现在赚钱上：看看一小群志愿者用 Firefox 达到了何种成就。

经历过 Artix 的过程教会你如何创造人们需要的东西，就像经受过干渴的人才知道水的珍贵一样。但如果夏季创业者们能在不耗费我们资源的情况下学到这一课，直接跳过 Artix 阶段，直奔创造客户所需之物，那对所有人来说都将更为便捷。我相信，这才是这个夏天真正的实验——他们需要多久才能真正明白这一点？

我们觉得应该为 SFP 准备 T 恤，并且我们一直在考虑背面要印些什么。直到目前为止，我们的计划是使用

如果你看见这句话，那我应该去工作了。

但我们现在决定将其定为

打造人们所需之物。

笔记

[1] SFP 申请者：不被接受并不意味着我们认为你的创意不够好。考虑到我们想要维持这个夏天参与的创业公司数量较少，我们不得不拒绝一些优秀的提案。

[2] 经销商会尝试让每位顾客觉得他们看到的商品是些仅少数人见过的特别东西，即便实际上这些商品可能在仓库中积压了数年，期间他们试图向接连不断的买家推销这些商品。

[3] 另外，他对 Viaweb 也持有怀疑态度。我对这个态度有一个确切的了解，因为在我们创业的头几个月，我们打了个赌：如果他能从 Viaweb 赚到一百万美元，他就去穿耳孔。我们也没有放过他。

[4] 我写了个程序，生成了“Web”和一个三字母词的所有组合。我发现，大多数三字母的词都不怎么样：Webpig、Webdog、Webfat、Webzit、Webfug。但其中有个是 Webvia；我把它们调转，变成了 Viaweb。

[5] 与其卖产品，卖服务通常更容易，就像通过在婚礼上表演来维生比卖唱片更容易一样。但产品的利润更高。因此，在互联网泡沫期间，许多公司使用咨询服务的收入来假装这些是产品销售的收入，因为这使得它们的 IPO 故事听起来更吸引人。

[6] Trevor Blackwell 为创业提供了如下配方：“关注那些手头宽裕的人们，观察他们在哪些事务上浪费时间，然后想出一个解决方案，尝试销售给他们。一个问题无需多么复杂才能为解决方案提供一个有利润的市场。”

[7] 要让优秀的人去做乏味的工作，你需要提供特别丰厚的奖励。这就是为什么创业公司总是通过股权而非仅仅工资来支付报酬的原因。

[8] 购买1940年代或50年代而非当前版本的旧书，因为最新版已经为了适应当代风尚而被重写。原版可能包含了一些不太政治正确的观点，但阅读原版书籍总比阅读被为了保护你而消毒处理过的新版要好，只需记住这本书来自一个过去的时代。

特此感谢 Bill Birch、Trevor Blackwell、Jessica Livingston 和 Robert Morris 审阅本文稿。